七天酒店3.0品牌升级

作为家喻户晓的品牌，7天就是革了传统招待所的命而诞生的，品牌成立之初就在一定程度上刷新了大众对旅游住宿的固有印象，对于行业的意义不可置否，15年来也未曾停止品牌升级和产品迭代的步伐。周维及其团队有压力，那是肯定的。但“最强大脑”的锦江全球创新中心的效率也是惊人的——从最初的探讨、第一场头脑风暴会，到最后的样板间落地完成，前后不过三个半月的时间，周维所秉承的升级原则就是“不温不火、不多不少，恰到好处”。

7天此次升级分为三个部分：一是品牌形象升级，使其在呈现全新视觉体验的同时兼顾消费者对7天认知的熟悉感（不至于产生“山寨”的错觉）；二是品牌态度升级为“自在7天，好睡天天”，主张舒适自在、自由高效、活力风趣，将7天的“好睡”核心和“快乐”文化融合在一起；三是品牌体验升级，用“绿色、健康、智能、共享、文化”五大关键词、赋予体验更多惊喜。

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特殊时期非常手段，强运营、强管控、抢占市场——“要让7天品牌重新值钱赚钱”

回顾中国酒店业发展史，经济型酒店的问题和矛盾，始于2014到2016这三年，尤其是在2016年开始出现集中式爆发——由于上升期的超强盈利效率，经济型酒店被当作投资产品迎来投资热潮，热到失控，各大经济型酒店品牌迎来了规模化浪潮；然而疯狂规模化的隐性问题也日渐凸显，突出表现为平均每家店的RevPAR下滑速度加剧，加盟商集体反水事件背后也是“经济型酒店不赚钱”。2017年开始，经济型酒店集体走上下坡路，贴在它身上的“唱衰”标签也一路相随——经济型酒店不挣钱了、经济型酒店太LOW了、经济型酒店卖不起价等等。这些年，投资人对经济型酒店的投资信心和热情大打折扣。

这也就是意味着，想要7天重生，7天人必须要让投资人相信“经济型酒店品牌值钱，7天酒店赚钱”。

“7天不在于多品牌发展、而是单一品牌极致化，它要在7天的定位上往轻中端去做品质升级——在物业选择、投资改造、运营体系、客户体验上全面改革，7天不能往下做、否则没有未来，应该往上做。”常开创在采访中向笔者深度剖析了7天3.0的商业模式创新——在产品升级上靠近中端，特别强化了卫生间干湿分区，引入更好的助眠产品——定制席梦思、专利好眠枕、裸睡级布草、3 秒速热恒压出水等等，纯单房造价在3.9万内。在品牌价值层面，品牌核心价值重新提炼之后，包括品牌形象、盈利模式、运营模式、管控模式等焕然一新，更受市场青睐，具备更高品牌溢价；在加盟模式上，优化标准、提高门槛；在管理模式上，坚持“没有满意度就没有消费度”， 从选店、筹建、团队、运营、收益等非客房收入建立完整、高效的运营闭环管理机制。特别在后续，智能、科技、数字化降本增效将成为创新的核心。

通过7天酒店3.0品牌升级，产品和品牌模型已经升级完成，其重点在于运营端的落地执行。

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实际上，在今年锦江酒店中国区的组织架构调整时，“强管控”模式已经开始——包括7天在内的简约事业部被调整到上海总部体系，锦江国际集团副总裁、锦江酒店（中国区）董事长/首席执行官张晓强在5月接受迈点《大家》专访时明确表示“我们鼓励自由的创想、自由的沟通、自由的辩论，但当门店发展到千家万店的时候，责任是放在第一位的。如果再谈自由，那就只能自由地死去。把它必须要纳入到一个非常严厉的体系当中，让它融入其中，经过狂风暴雨的洗礼，它才能够成长。我们必须要经过洗礼。” 毋庸置疑，全新的7天需要一个运营经验丰富、执行力超强的负责人来带领团队打硬战。

“懂运营、会用人”的蒲青山被选中出任锦江酒店（中国区）副总裁、上海总部简约事业部负责人。蒲青山是连锁酒店业的资深运营专家，在维也纳期间，他很长一段时间都是负责一线门店、有着“开一家店火一家店”的传奇战绩。

“对重新干回运营、回到前线打仗，我没有任何顾虑。锦江的战略已经制定好了，所有一切都规划好了，我来就是强执行。”蒲青山立下 “做不好随时下课；下课没选择的，不会给你换岗、直接走人”，并且很快找到了方向——要想解决历史问题提升业绩，必须靠强运营攻坚。

众所周知，上海总部承担了锦江酒店中国区比较重的战略任务。单从品牌矩阵上可以看出，所辖11个品牌里涵盖了经济型、中端、高端三个不同档次，其中也包括了集团收购的绝大多数的海外品牌。如何顺利完成以7天为代表的简约系品牌的组织优化和产品升级；如何助推新引进的海外品牌和新创品牌进入规模发展效益提升的快车道；如何赋能中档成熟品牌维也纳国际完成品牌升级、形象焕新、进一步降本增效提升盈利能力……综合而言，上海总部势必要通过品牌差异化发展，达到深耕国内的目标，让优者更优、强者更强，实现对锦江酒店（中国区）的贡献最大化，其中当务之急，就是优先完成7天酒店的创新升级，和全国门店的落地推广。

去年11月，笔者在联谊大厦16层采访常开创，彼时的上海总部团队6个品牌事业部加5大区域公司的总人员数量不到100人，管理着将近1000多家店；今年9月再次采访他时，位于东锦江的上海总部已经有了2层楼，此时彼时的上海总部团队11个品牌事业部加5大区的总人员数量不到360人，管理超5000家店。采访中，常开创也流露出发自内心的自信，“2019年我们超额完成了锦江集团给我们的任务。今年疫情爆发，对行业冲击很大，晓强总要求上海总部受伤最轻，恢复最快，在疫情期间，团队全力以赴聚焦这个要求。”

坦白讲，无论是组织架构的编排，还是集团高管强势表态，相较于优先发展中高端品牌的战略取舍，7天在锦江酒店（中国区）重回了战略高地。把7天放在锦江酒店（中国区）上海总部，就是从组织体系和战略人才方面给予了7天高度的重视和支持。这为7天重生奠定了坚实的后盾。

如果“仰望星空，脚踏实地”是长期主义最好的诠释，七天酒店更像是一个探索者，仰望星空15年，插着创新的翅膀，探索出经济型酒店业态和中国酒店业的新发展，成就了7天品牌的辉煌；投入锦江的7天，脚踏实地地回归了酒店业的“运营”本身，在回望历史中发现问题、探知解决问题的方式方案，这将会是一个焕发新生的7天品牌。已经成为全球第二大酒店集团的锦江酒店集团，将会带着7天品牌一起走向巅峰。

全新7天，首战九月，将于“9/24投资人大会暨升级发布会”& “9/28锦江展”亮相，据透露，锦江酒店（中国区）希望在2023年跃居世界第一；7天的目标很简单——超越头部、成为赛道第一。毋庸置疑，七天酒店重生，就是锦江成为全球排名第一酒店集团的前夜操练。